翻译自Marty Cagan的文章CEO of the Product Revisited
将产品经理比喻成产品的CEO这个概念一直是产品里很有争议和两极化的话题之一。很多人要么强烈反对要么强烈支持，我也一直很矛盾。
我从Ben Horowitz那首次接触到这个概念，当时我们在Netscape一起工作，值得注意的是我们曾经在Jim Barksdale手下干活，他是一位在个性和领导力上都很强的CEO，这也许是为什么我起初没有跟其他一些人一样对这个概念持有保留意见。
但我同样不反对对这个比喻的主要的批评，它授予产品经理自以为可以扮演老板的角色的权利，因为我也认识一些产品经理误解了这个概念，成了一些难以共事的人。
一年前，我在My Favorite PM Interview Question这篇文章里写了多种观点。
然而，在考虑了这个话题几年后，我权衡再三，决定提出更明确的立场。
这篇文章中，我想分享这个观点并解释其原因。
在 Interview Question 这篇文章中，我做出过总结：
我希望产品经理保持雄心和饥渴，我希望他们对自己的能力有信心并对做出的确定负起责任，我希望他们理解生意中他们需要关心的各个方面，我同样坚信一个产品经理保持谦逊的重要性，而且我需要确保他们不会认为头衔给了他们超出赢得团队尊重之外的东西。
我仍然坚持这段话，并且试着向我教导或者训练的产品人灌输这一观念。
但过去几年里，我注意到行业发生了变化，这一变化给了我极大的冲击。
这一变化是我碰到的绝大多数产品经理几乎都没有任何真正培训，即使有培训，也通常是CAPO课程，而这连产品经理需要了解的内容都没有触及到毛皮。
这导致无数顶着“产品经理”和“产品负责人”的人并没有在做他们公司需要他们做的工作。
我在Product Manager vs. Product Owner Revisited这篇文章中提到过这个问题。
在我继续之前，先暂停一下看看一个真正的产品经理一周或两周的日常：
- 跟法律顾问讨论以更好的了解潜在的隐私问题
- 跟销售、市场和财务讨论应对价格策略
- 跟行业分析师讨论竞争环境
- 跟销售和市场讨论销售渠道
- 跟财务和法务讨论税务的影响和应对
- 跟市场讨论可选的收购策略
- 跟财务讨论成本，预算和计划
- 跟企划讨论合同和债务
- 和市场讨论启动时机和销售的培训
- 和技术负责人讨论即将到来的再平台化工作
- 跟CEO讨论特定参考客户的状态
- 跟数据分析师了解一些不寻常的用户行为
- 跟客户对当前产品的问题达成一致
- 跟CISO讨论新工作的安全评估
有时这些讨论听从相关人的考虑和约束；有时更多是与相关人磋商协作以对所有人达成一致；有时大多是产品经理传播需求和价值；有时多是展现需要考虑和评估的根据。
如果这听起来很简单，你或许需要重新慢慢再把上面的列表读一遍。
当然，这里首要的是拜访当前和潜在的客户来深挖机会并检验产品概念，同样重要的是跟产品设计和工程师保持沟通以发掘他们所专注的目标的解决方案。
现在，好的产品经理不需要是生意的各方面的专家，或者在这些方面强于CEO。
关键是，像CEO一样，产品经理需要充分理解生意的各个方面，并且消化所有的信息来做出有远见的决策。
在开始的早期阶段，上面所有的工作都是有必要的，但往往是发起人，一般就是CEO来做这些事情。所以这时公司的CEO和产品的CEO是同一个人。
随着公司扩大，CEO难以承担公司所有产品的CEO这一角色。
总的来说，我现在坚信向新产品经理强调产品管理工作很多方面类似CEO是非常重要和有价值的，不要因为不必要的担心而回避这个说法。
当我碰到那些不喜欢产品CEO这个比喻的人，通常归因于上面提到的理由，他们担心这超出的PM的范围，但有时并非如此，相反，这揭示了对PM实际责任的真正的意见分歧。
这种情况下，一些人看了上面列表的人会感到威胁，会说这些是CEO的工作，而不是产品经理的。这就是典型的将每一个重要的决定升级到CEO那里的那些人。
我尝试解释这个非弹性的，前提是一个强力的产品经理，而且确实是产品经理在做这些事情；但对于一些人来说他们没有足够的可塑性来看到自己扮演这么一个更大的角色。
所以下一步我将继续强调谦逊和赢得团队信用的重要性，但我也会强调和接受PM和CEO相似性的积极方面。
我保证会努力强调这一点，但不意味着产品经理是任何人的老板，而是代表PM的工作富有挑战性而且做得好的话可以为未来成为创业公司CEO打下坚实的基础。